俗话说：“刀不磨要生锈，人不学要落后。”企业要发展壮大，必须对员工开展经常性的培训；个人要提升自己，必须不停地参加各种培训。时下，社会上培训多如牛毛。专家认为，任何培训不仅要研究如何“教”，还要研究如何“学”，只有走出培训的各种误区，才能“教学相长”，收到良好效果。

    误区一：忙于“补短”

    现实生活中，许多单位、个人在参加培训、学习时都陷入了一个误区：注重“补短”而忽视“扬长”。

    最近，在书店翻阅人力资源管理方面的书籍时，很容易就找到了一本美国盖洛普公司出版的名为《首先，打破一切常规》的畅销书。书中指出，世界顶尖级经理们认为：每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，因而提出企业培训应该“扬长”而非“补短”。事实上，这也是人力资源管理的科学原理。

    稍加用心，人们就不难发现，基于“补短”的思想，我们身边的很多单位通常会把大部分培训时间和资金都花在弥补职工欠缺的技能上，把职工的欠缺点看作职工发展的“机会点”，认为优势不必再加强，而缺陷才是应该改进的。这些单位把员工送到不擅长也不熟悉的培训班去弥补所谓的不足（当然，有人自己也会花钱去学以前一无所知的知识），于是，从没摸过计算机的人去学电脑操作，也许一辈子都不会碰方向盘的人去学汽车驾驶。大家总以为，具备更多技能方是明智之举。事实上，越来越多的人力资源经理开始意识到，忙于“补短”而忽视优势的结果，可能会是辛辛苦苦学了一些自己本不擅长的能力，却无法把工作做得更出色。反之，“强化优势”式的培训，则是在好坯料上点石成金，使职工素质大大提高。

    误区二：被动学习

    被动学习也是教育培训的一大误区。许多人谈起教育培训，都说是单位要求的。言下之意，自己纯粹是被动接受。

    越来越多的人力资源专家指出：任何单位要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发职工活力的人才培训机制，在企业内部建立起职工自发学习的组织氛围，变被动学习为主动学习，培养他们自我提高的能力，通过职工价值的提升，促使人力资源增值，单位才可能高速稳定发展。总之，要引爆员工参与培训的激情。

    省内一家外资企业的人事部经理张先生觉得，任何形式的培训只能向员工输入有限信息，产生有限的思想裂变和行为方式变更，培训效果在知识更新周期加快的时代显得不太理想。而培训员工自我提高的意识，比直接输入具体信息功用更大、效果更持久，并且，从外部强行植入的信息带来的实际效用和启发作用，远不如员工自觉提高的功效，这一点已经被众多企业组织所认识。他举例说，美国ＩＢＭ公司就明确规定：所有的销售人员都须用２５％的工作时间在公司的教育中心学习《大纲》，在《大纲》的引导下进行广泛的学习。员工自我提高的意识达到一定水平，就会形成群体性提高自我素质和能力的竞争风气。在这种环境中，适当的组织领导和心理引导有助于良好的学习风气积淀而成企业文化，对企业而言，是一笔宝贵的财富。

    误区三：“千人一面”

    课程设计“千人一面”是当前培训的又一个误区。专家认为，这种状况必须改变，课程设计应该针对具体单位、具体个人的新情况、新问题、新挑战和个性需求，“量身定做”出适合特定人员的培训课程。

    这种个性化课程的设计包括：

    ——强调不足。在学习培训前，受训者需要知道学习将带给他们什么效益以及不学习会产生什么后果。当其了解到自己现在与未来所欠缺的知识以及不足之处时，便会意识到他们需要学习的知识与技能。

    ——考虑学习者经验。不论受训者对培训多么新奇，也不能避免受过去的经验或习惯影响，故教导员工需要透过情境而非教材。由于受训人员在个人背景、经验、兴趣、学习目标与学习风格均有差异，故而，培训应紧密联系受训者的工作及生活背景，开展团体讨论、模拟练习、问题解决和案例研究等活动。

    ——针对问题。受训人员一般非常乐意学习能帮助他们解决实际问题的知识。如果新学习并非迫在眉睫，那么，通过模拟与追求更优异的绩效表现如提供较佳典范、拟定职场生涯计划等，也能诱发受训者的学习欲望。

    ——增加受训者的学习动机。一般人的学习动机大多来自其内在力量，为鼓励职工融入单位的培训活动，并且全身心地投入，单位需要扩展职工的学习动机，如寻求较佳工作、升迁、增加收入、追求长期发展等，并诱导他们将这些动机运用于学习中，相信能使受训者乐而学习之，收到事半功倍的好效果。

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