穷则思变，变则通，通则久。

2013年10月，当云铜集团攻坚克难突围严重亏损困局，众志成城实现当月盈利时，集团总经理武建强语气坚定地告诉记者：“带来这一结果的原因并非市场变好了，而是云铜开始变了！”一年多来，云铜一直在“变”，一直以“变”追求着企业全方位多层次深化改革的红利最大化。

2014年，云铜人收获了矢志不渝求变创新的回报：实现营业收入753.55亿元，同比增加200亿元，增长35.01%，经济总量创企业历史新高并在云南重化工行业名列前茅；实现利润4.03亿元，同比增长127.83%。不久前，国内顶级评级机构大公国际资信评估有限公司对云铜集团给出的信用评级印证着这份回报的含金量：主体信用等级AA+，评级展望调整为稳定。

市场环境依然严峻，铜价仍在低位徘徊；变的还是云铜，企业不断强筋壮骨，抗风险能力已今非昔比。“云铜集团已经成功走过最为困难的时期，步入‘爬坡向上、持续向好、本质脱困、快速发展’的轨道。”总经理武建强的话，代表着云铜人更加坚定的发展信心。

深入采访、悉心梳理云铜谋变图强一盘棋历程，用力用智做好一道加、减、乘、除四则运算是其关键所在和核心内容。

减法

消灭出血点

降耗控本

因企制宜，云铜集团的“四则运算”首先从减法入手。

时间回溯到2012年底。当时，市场铜价下跌10%，云铜利润却足足下跌了70%。这足以说明当时云铜集团抗市场风险能力的虚弱。这种虚弱的背后，交织的是企业从原料供给、冶炼加工到营销贸易等多个环节上的问题。直面困难，问题导向，推进精益管理，找出并消灭企业的出血点，全方位降耗控本扭转亏损，成为2013年初调整充实后的云铜集团新班子首先要拿出勇气去实施的一道“减法”。

刮骨疗毒，以短痛去长痛。按“处理低效无效资产、推进管理层级整合、减少亏损企业户数”的“三位一体”原则，推进实施资产“瘦身”改革，通过并购重组、股权转让、关闭破产、停产歇业、流通股变现等措施，云铜下决心关停破产一批因不按市场经济规律创办而导致只有风险没有效益的项目，如广东清远废渣铜冶炼等项目，以壮士断腕的勇气割掉一批低效无效负效应的资产，结束了这些项目一年亏一个多亿的恶性循环。

优化进口矿合同，止住巨大出血点。2014年4月开始，云铜营销总公司开始全面梳理优化进口矿合同，集中梳理了7个合同，终止了其中6个合同，这6个合同的终止，直接减亏2.4亿元。同时通过潜心优化国内矿和进口矿的品质差异，坚决舍弃品质不好的矿，国内外购铜精矿采购成本大幅降低。

实施原料量价日闭合，规避价格波动风险。2014年全年，营销总公司对当期采购的铜、金、银原料全部实现量、价日闭合，锁定了对应的加工费空间，规避了价格波动的风险。经过这一年的努力，云铜日闭合的水平已达到国内铜冶炼厂的领先水平。

科学合理库存，提高周转效率。2014年，云铜股份公司在产量提高的情况下，千方百计追求科学合理库存，使总铜库存大幅下降12.5%，此举年节约财务成本近6000万元。同时进料加工复出口业务全流程拉通，铜、金、银都能复出口，规避了内外价差。

推行精益管理，降低冶炼成本。2014年，通过积极推行精益管理，云铜冶炼总厂许多成本指标实现突破性下降：电炉弃渣含铜由2013年的0.688%下降至2014年的0.572%；电解残极率由2013年的16.27%下降至2014年的15.75%；铜原料库存下降50%为历史最低；冶炼综合成本下降12%，电铜综合成本下降30%达到历史最优。

倡导勤俭之风，压缩三项费用。深入开展反对“四风”、树立勤俭新风工作，大幅度压缩降低相关行政费用。截至2014年11月，云铜集团办公费、会议费、业务招待费分别比上年下降42%、71%和60.51%。

加法

培育增长点

做大做强

做好“减法”，其根本目的和意义在于为做好企业发展的“加法”清障开路、夯实基础、创造良好环境条件。基于这一共识，云铜集团领导一班人带领企业广大干部职工以非凡勇气下猛药除沉疴的同时，开始以大气魄做大做强企业。

轻装上阵满负荷生产运营。云铜集团各个生产经营环节出血点的全面疗伤止血成功，结束了生产越多、营销越大，亏损越严重的恶性循环，为集团矿山、冶炼、营销各板块满负荷生产运营创造了奋发有为的条件。作为云铜集团龙头矿山的玉溪矿业，2014年把完成集团下达工作目标的重点放在强化执行上，领导班子成员俯下身子抓落实，围绕“提质增效、管理升级、技术升级”做文章，保证生产系统满负荷运转，结合精益生产运作，使选矿回收率比年度计划提高2.18个百分点，2014年实现了云铜集团考核利润1.8亿元。另一家主力矿山凉山矿业冶炼板块首次实现了满负荷生产，各项生产技术指标创出历史较好水平。集团冶炼加工总厂月产量突破4万吨，较往年最好月产量提高13%，创月单产历史最高纪录，全年生产高纯阴极铜40.6万吨，全面完成年计划任务。冶炼企业赤峰云铜再次交出漂亮答卷，产量11.5万吨，利润亿元。金沙矿业、楚雄矿冶、云铜锌业、迪庆矿业、昆勘院勘查公司等各单位各有招数，为生产任务的完成倾尽全力。

千方百计做大资源。进一步调整完善资源战略内容，确立了“立足云南，进军西部，走向海外，锁定区域，重点突破，以点带面”的新思路，以“自主勘查增加资源和实施整合获取资源相结合”为获取资源的主要方式，加大在手资源和拟整合资源的开发处置方案。加大资源勘探力度，实现探取资源量大于资源消耗量，着力夯实持续发展的资源保障能力。目前，云铜集团保有铜资源储量905.45万吨。同时，与中铝资源公司达成初步共识，由云铜集团参股并主导开发中铝资源公司在西藏的多龙矿集区，铜金属量有望超过1000万吨。千方百计做大资源保障，夯实了云铜集团整体做大做强的基础。

多管齐下推进重点项目。探明储量480万吨的普朗铜矿一期采选工程项目，2014年3月11日，环评报告获得环保部批准，获得了开工前准备工作的重大突破，6月8日工程项目奠基。青海牛苦头铜矿项目、云铜钛业的钛业海绵钛项目加快推进，思茅山水铜业三选厂技改和赤峰云铜熔炼渣浮选贫化项目顺利试生产，云铜集团2014年完成项目投资11.35亿元。同时，“走进非洲”战略正式提上议事日程，确定于2016年在刚果（金）建成一座10万吨至15万吨/年火法铜冶炼厂。资本运作稳步推进，云铜集团整体上市步伐加快，云铜科技公司正式登陆“新三板”。加大对历史遗留问题的解决力度，相关工作取得新进展。托管昆明铜业卓有成效，当年实现利润773万元，成为中国铜业公司旗下唯一盈利的铜加工企业。

乘法

全面改革

实现本质脱困

云铜之“变”的思路不仅仅局限于头痛医头、脚痛医脚的被动应对及治标施方，更主要的是立足企业本质脱困、高质量可持续发展的制高点来谋划对策，制定战略，确立路径，全方位推进企业深层次改革，这就是云铜之“变”的“乘法”。

深入推进运营转型。集团上下从业绩提升、企业健康度和战略项目管理3个方面，深入推进运营转型，取得了重大持续改进项目收效明显、重大业务管控得到优化、建立推行业绩对话制度、对标管理工作全面铺开、模范工厂建设持续改进、精益管理进一步深入人心、变革能力进一步提升的成效。集团和二级单位104个项目全年实现运营转型收益超过8.05亿元。营销系统运营把控能力提升，全年完成利润近8000万元，实现了云铜营销的历史性改变，更深远的意义在于提高了整个冶炼板块的库存周转率，促进了全集团产供销的平稳调度，为冶炼板块满负荷生产、实现本质盈利奠定了坚实的基础。

着力提升管理水平。以深化运营转型为契机，以强化专业管理为突破口，以精益化管理为目标，着力提升管控水平，取得了决策管理更加规范、管控权责更加清晰、专业管控明显增强、现场管理更加精细的主要成效，依法治企水平得到进一步提升。

持续推进市场化改革。开展市场化改革试点的单位进一步完善思路，深入实施管控模式调整，进一步压缩了管理链条，提高了管理效率，提升了管理效益。深化组织人事分配制度改革，完善干部考评办法，建立人才培训体系，以“体现利润贡献和价值创造”为导向的绩效考核进一步形成。积极开展发展混合所有制研究，以项目和股权为载体，加强与民营企业的交流和沟通，为推进混合所有制改革积极创造条件。

实施本质脱困战略。立足企业本质脱困和转型升级大战略，坚持从实际出发，按照“培育一批、发展一批、盘活一批、处置一批”的思路，对集团所属全资及控股公司、参股公司以及重点投资项目进行梳理，形成《云铜集团本质脱困方案》，培育29户企业，涉及资产298亿元；盘活26户企业，涉及资产85亿元；处置43户企业，涉及资产50亿元；发展8个项目，投资规模90亿元。

加大科技创新力度。以增强自主创新能力为核心，以推进结构调整为重点，以提升盈利能力为目标，深入推进全国铜冶炼综合回收示范基地建设；以加快技术和产品升级为主攻方向，以提升各项技术经济指标为切入点，以科技项目为载体，加大科技投入，加强对外合作，着力提高科技贡献率。2014年荣获省、部级科技奖励6项，申请专利36件（发明专利13件、实用新型专利23件）。在2014年10月举行的全球超高效电机能效大赛中，由云铜集团提供关键部件铸铜转子、由南阳防爆集团生产的铜转子超高效电动机荣获全球电动机能效大奖，标志中国电动机已抢占世界电动机能效制高点。

深化和谐云铜建设。深入开展扶贫济困送温暖活动，坚持兑现不让一个职工家庭生活在最低保障线以下，不让一个职工因家庭困难而就不了医，不让一个职工子女因家庭困难而上不了学，不让一个单位出现零就业家庭的“四个不让”承诺，实现了企业的总体稳定，确保了一方平安。

除法

不断提升全员

劳动生产率

做大分子，做小分母，实现商的最大化，做好这道“除法”，是企业不断提升全员劳动生产率、建设质量效益型企业的要义和必须。云铜集团在脱困攻坚中的“除法”可圈可点。

在这道云铜集团的“除法”里，分子是企业的工业增加值，分母是全部从业人员的平均人数，商则是集团全员劳动生产率。实际上，云铜集团做好“减法”消灭出血点降耗控本，做好“加法”培育增长点做大做强，做好“乘法”全面改革实现本质脱困，已为这道“除法”的商数不断实现最大化打下坚实基础。

2012年至2014年，云铜集团全员劳动生产率分别为36.77万元/人、40.67万元/人、45.91万元/人，年均增长率为11.75%。在市场环境持续严峻的考验下，这是一个来之不易、令人鼓舞的收获。

站在新年岁首，回味过去一年的卓越拼搏与艰辛付出，展望新的征程，云铜之“变”没有休止符。开百年老店，建设中国最具成长性的一流铜业公司，这是云铜人不懈追求的大目标。

记者 朱毅 李继洪 通讯员 彭扬